События последнего времени, связанные с несанкционированным доступом к данным, утечками информации, у всех на слуху. Достаточно вспомнить, например, историю с растратой €4,9 млрд. трейдером банка Сосьете Женераль Жеромом Кервьелем, ставшей возможной (по одной из версий) благодаря недостаточно четкому разделению полномочий. Примеры утечек персональных данных клиентов из разнообразных организаций и государственных органов можно найти еще ближе к нам - базы данных с номерами сотовых телефонов, паспортными данными, номерами автомашин и персональной информацией об их владельцах и даже с информацией о доходах физических и юридических лиц можно купить почти в любом подземном переходе.

Нет сомнения, что все эти утечки повлекли крупные потери, как прямые, так и репутационные для фирм, бывших обладателями разглашенной секретной информации. Большинство этих потерь вызвано несанкционированным доступом к информации сотрудников самих пострадавших от этих утечек организаций.

Сейчас, когда по данным аналитического центра Perimetrix 100% организаций имеют антивирусную защиту и межсетевые экраны, но лишь 24% имеют защиту от утечек, задача защиты от инсайдерских угроз выходит для многих компаний на передний план.

Одним из способов борьбы с несанкционированным доступом является внедрение ролевой модели доступа к данным и информационным системам. А средством для внедрения этой модели являются продукты класса IdM (Identity Management).

Ролевой метод управления доступом контролирует доступ пользователей к информационным системам на основе типов их активностей в этих системах. Применение данного метода подразумевает определение ролей в системе. Понятие роль можно определить как совокупность действий и обязанностей, связанных с определенным видом деятельности. Таким образом, вместо того, чтобы указывать все типы доступа для каждого пользователя к каждому объекту, достаточно указать тип доступа к объектам для роли. А пользователям, в свою очередь, указать их роли. Пользователь имеет доступ, определенный для той роли, к которой он принадлежит.

В результате использования этой модели снижается вероятность инсайдерской угрозы, поскольку к информации, потенциально интересной для возможных похитителей, имеют доступ только сотрудники, которым это положено в силу их принадлежности к определенной роли, к которой привязана их должность. Конечно, если инсайдер имеет легальный доступ к секретной информацией в соответствии со своими должностными правами, то от его действий будет очень сложно, но это уже тема отдельной статьи.

Но уменьшением вероятности инсайдерской угрозы польза от внедрения решения IdM на предприятии не ограничивается.

Выгоды от внедрения решения такого класса хорошо известны, это:
. Сокращение дорогостоящего времени, которое вынуждены тратить сотрудники ИТ отделов на:
- создание учетных записей и выдачу им соответствующих прав в разнообразных ИТ системах при приеме сотрудников на работу,
- изменение прав сотрудников при переводе их на другую должность или изменение должностных обязанностей
- блокировку учетных записей при уходе сотрудника в отпуск (к слову сказать, во многих организациях выполнение этого элементарного действия до сих пор не стало нормой)
- удаление или блокировку учетных записей сотрудника в случае его увольнения
- восстановление забытых паролей (есть данные, что в больших организациях с жесткими требованиями к регулярности смены паролей, на восстановление забытых паролей тратится до 60% времени местных администраторов).
Сокращение вынужденных простоев сотрудников при приеме на работу и переходе из должности в должность. Вспомните, как вы сами по нескольку дней (а самые невезучие и по нескольку недель) ждали, пока занятые админы создадут вам учетную запись для захода на рабочую станцию и в корпоративную сеть, логин в почту, электронный пропуск в здание или на этаж, номер служебного телефона и т.д. А ведь все эти действия можно было бы выполнить за один шаг автоматически при приеме сотрудника на работу, если бы на предприятии было внедрено решение класса IdM.
Сокращение времени простоя сотрудников при смене пароля. Процедура смены пароля вообще является чувствительным местом в работе крупных компаний - она отнимает много времени у админов, о чем мы упомянули в первом пункте нашего перечисления. Но для компании это оборачивается двойным убытком, потому что плохо отражается и на пользователях. Я вспоминаю, как в некой организации один сотрудник два дня скучал перед отключенным компьютером, поскольку после бурно проведенных выходных он напрочь забыл пароль, заданный им в пятницу накануне. А у занятых админов не было времени добраться до этого пользователя, потому что он, по всей видимости, был не единственным, кто в ту пятницу в соответствии с корпоративной политикой сменил пароль.
Сокращение времени, в течение которого уволенный сотрудник может нанести непоправимый ущерб информационным активам предприятия (удаление или блокировка учетных записей сотрудника во всех ИТ системах может быть осуществлена за один шаг).
Исключение возможности, что злоумышленник воспользуется «черным входом» в виде учетной записи, оставшейся после давно уволившегося сотрудника. Мы не обладаем данными по российским компаниям, но исследования проведенные среди американских предприятий несколько лет назад, показали, что на некоторых крупных предприятиях до 80% всех учетных записей составляют «мертвые души» - учетные записи давно уволенных сотрудников.
Минимизация усилий и сокращение времени на интеграцию в корпоративную среду новых приложений.

Все эти перечисленные выгоды, получаемые предприятиями после внедрения IdM хорошо известны, неоднократно обсуждались в популярной и специализированной прессе. Мы их упомянули только для того, чтобы еще раз подчеркнуть важность решений этого класса, и больше не будем задерживаться на этой теме.

Предметом данной статьи является такой узкий аспект проблемы, как особенности централизованного и децентрализованного подхода при внедрении IdM на предприятии.

PROS
Достоинства централизованного подхода достаточно очевидны. На первом месте стоит Универсальность политик безопасности .

Стандартизация – это хорошо, я думаю никого из читателей не нужно в этом убеждать. Разрабатывать одну политику, единую для всех подразделений, проще, чем разрабатывать множество политик, каждая из которых удовлетворяет индивидуальным потребностям отдельного подразделения. Подразделениями, которые следуют единой бизнес-логике проще управлять. Это же касается и контроля над соблюдением политик ИТ безопасности.

Внедрение единой политики управления учетными записями пользователей может стать первым шагом на пути разработки полномасштабной и всеобъемлющей политики безопасности. По крайней мере, это может стимулировать разработку системы ролей, соответствующих должностным обязанностям сотрудников и приведение всех региональных подразделений (если они имеются) к этой единой системе.

Следующим логичным шагом после того, как мы определили роли, была бы категоризация информации с точки зрения, к какой информации (файлу, приложению или отдельной возможности приложения) для какой роли открывать доступ. И если доступ все же открывать, то на каком уровне – только чтение, дополнение, модификация или удаление. Но категоризация информации - отдельная большая тема и решение этой проблемы не входит ни в сферу действия IdM, ни в тему данной статьи.

Снижение издержек на управление политиками
Разработка политики безопасности сама по себе – непростое дело. Как указывалось в предыдущем параграфе, сложность задачи многократно увеличивается, если требуется разработать не одну, а несколько политик для региональных или функциональных подразделений. Но разработать и согласовать множество политик – это еще пол беды. Настоящая головная боль начинается при попытке эти политики проконтролировать или поддержать их актуальность. Потери контролирующими инстанциями времени, уходящего на внедрение множества политик и утеря актуальности собираемой информации грозят свести «на нет» весь смысл от внедрения решения.

Консолидированный анализ данных аудита
Возможность проведения аудита систем, находящихся под управлением IdM – важная опция решения. Для фирм, регулярно, подвергающихся внешнему аудиту важно представить отчеты, которые бы убедили аудиторов, что политики (в том числе и в области управления учетными записями) выполняются должным образом. Автоматический сбор данных и предоставление консолидированной отчетности по этой теме – большое облегчение для всех служб, которые отвечают за предоставление такой информации проверяющей организации.

Да и самим представителям службы безопасности предприятия нужно знать, не было ли попыток завести новых пользователей на целевых системах в обход IdM. Дело в том, что после внедрения IdM вся нагрузка по заведению новых пользователей в целевых системах снимается с администраторов этих систем. Все новые учетные записи заводятся автоматически после поступления данных о новом пользователе в базу данных Отдела Кадров. Так что случай, когда администратор целевой системы руками создает новую учетную запись или изменяет привилегии существующей, является нештатной ситуацией.

В процессе реконсиляции (reconciliation), собираются данные о так называемых «сиротских» (orphaned) учетных записях, то есть о таких учетных записях на целевых системах, для которых не найдено соответствия в базе данных центрального репозитория. Встроенный отчет о найденных несоответствиях выводит всю информацию о сиротских учетных записях в удобной для чтения и анализа форме.

CONTRAS
Если достоинства централизованного подхода достаточно очевидны, то его недостатки не так явно выражены, хотя и они тоже имеются. Среди недостатков на первом месте находится Недостаточный учет специфики локальных систем .

Да, внедрять единый подход во всех подразделениях – это правильный метод. Управлять фирмой или, если рассматривать проблему не так широко, внедрять и контролировать политику управления правами доступа легче, если она единообразна во всех подразделениях. Но мы живем в реальном мире, и не всегда возможно на практике реализовать то, что представляется наилучшим, исходя из идеологии. Представим себе ситуацию, когда одна компания покупает другую компанию. Потребовать от купленной компании единомоментного перехода на новые политики было бы невозможно. В некоторых случаях это могло бы парализовать важные бизнес-процессы. В таком случае проще децентрализовать управление, создав несколько политик (с учетом местной специфики) и дав локальным администраторам в руки инструмент, позволяющий контролировать исполнение этих политик. А как стратегическую цель можно запланировать постепенный отказ от тех приложений и процессов, которые связаны с локальной спецификой и, как результат, переход на те политики, которые приняты в головной компании.

Постепенно, по мере улучшения каналов связи в регионах, эта проблема уходит в прошлое. Возможно, через некоторое время, когда до каждого населенного пункта не только в России и ее ближайших соседях, но и по всему миру, проложат широкие каналы доступа, эта проблема перестанет быть актуальной. Глядя на то, с какой скоростью, немыслимой еще каких-нибудь пять лет назад, продвигается дело, веришь, что так оно и будет. Да и сейчас даже при слабых каналах связи проблема актуальна только при передаче больших объемов данных, например, когда идет реконсиляция. При средних объемах передаваемых данных, которые порождаются ежедневными кадровыми изменениями (прием на работу/увольнение с работы/изменение должностных обязанностей), эта проблема теряет свою остроту.

И, тем не менее, регионы со слабыми каналами связи до сих пор есть и реконсиляцию с их ИТ системами, находящимися под управлением IdM периодически производить надо. В случае использования централизованной модели управления и при слабых каналах связи, это может создать временные, но чувствительные проблемы.

Уменьшение скорости реакции
Если управление пользователями ведется централизованно, то неизбежно возникновение задержек между событием в регионе (приемом / увольнением / переводом в новую должность сотрудника) и реакцией на него в центре. Если опрос доверительного источника (которым, как правило, является база данных Отдела Кадров) производится 1 раз в минуту, то скорость реакции можно считать пренебрежимо малой. Но в таком случае нагрузка на каналы связи с опрашиваемым регионом существенно увеличивается, что может быть критичным в случае слабых каналов. Если же опрос БД ОК ведется раз в сутки, то последствия от, например, недостаточно быстрого блокирования всех учетных записей увольняемого сотрудника могут быть самыми разнообразными и среди этих последствий может не быть ни одного приятного.

Если же оперативное реагирование на возникновение экстренных ситуаций возложено на оператора IdM в центре и должно производиться, скажем, по телефонному звону из региона, то, и этот способ не является достаточно оперативным. Время уходит на созвон, описание действий, которые нужно произвести и на ручное выполнение этих действий, которое заведомо медленнее, чем автоматическое. Еще один аргумент против такой модели экстренной реакции, то, что этот способ не является достаточно надежным и защищенным, так как не застрахован от человеческих ошибок и от злоумышленников, которые могут совершить звонок от имени регионального оператора IdM и ввести, тем самым, в заблуждение оператора центрального IdM.

Преимущества гибридного подхода
Наилучшим вариантом нам видится разумное совмещение централизованного и децентрализованного подходов. Есть некоторые вещи, которые удобнее делать из центра. К этим вещам можно причислить:
Централизованное определение политик безопасности. Например, минимальную длину и сложность пароля для всех ИТ систем правильнее определять из центра, так, чтобы эти правила были едиными для всех регионов.
Правила транслитерации имен (как преобразовывать кириллицу, которой записаны мена и фамилии сотрудников к латинице).
Правила создания имен учетных записей. Например, <имя>.<фамилия> или <первая буква имени>_<фамилия>.
Если на предприятии есть штатное расписание, единое для всех регионов, то уместно определить в центре, какой должности в штатном расписании соответствует какой набор полномочий в ИТ системах (и, соответственно с этим, с помощью членства в каких группах реализуются эти полномочия).
Электронный документооборот или те его части, в которые вовлечены сотрудники из штаб-квартиры предприятия.

Есть некоторые действия, которые все еще удобнее делегировать в удаленные центры управления. Используя здесь выражение «все еще», я имею в виду, что вектор движения все же должен быть направлен в сторону бОльшей централизации. Но до сих пор для многих действий централизованно можно определить только общие политики, а выполнение этих политик доверить местному персоналу. В качестве примера можно сказать, что продукт IdM может создать учетную запись сотрудника в MS Active Directory и занести эту учетную запись в соответствующую должности группу. Но назначить права этой группе на доступ к конкретной папке или файлу, расположенному на сервере в удаленном регионе, может только администратор, в чьем ведении находится данный сервер.

Здесь нужно так же подчеркнуть, что создание самих групп в целевых системах тоже может быть проведено централизованно, но сам Identity Manager, как правило, не занимается созданием новых групп. На момент занесения учетной записи в группу, эта группа уже должна быть создана.

К обязанностям, которые имеет смысл делегировать на места можно так же отнести оперативный мониторинг за состоянием локальных ресурсов (к которым можно причислить, например, коннекторы для IdM и целевые системы, расположенные удаленно). В тот же самый момент, аудит системы рекомендуется вести централизованно. Причины такого разделения достаточно очевидны – мониторинг предоставляет оперативную информацию о состоянии наблюдаемого объекта. Если в результате наблюдения мы получили от системы мониторинга сообщение о том, что что-то не работает, как должно (или, что еще лучше, что что-то вот-вот может сломаться), у нас появляется возможность быстро отреагировать на этот сигнал. Наибыстрейшую реакцию может обеспечить тот сотрудник, который находится ближе всего к источнику сигнала. Поэтому все сообщения от региональных наблюдаемых систем должны поступать на консоль местных администраторов. В противоположность мониторингу, аудит – оценка на соответствие наблюдаемых систем на соответствие корпоративным правилам и стандартам. Поскольку стандарты как правило вырабатываются централизованно, вести наблюдение за соответствием этим стандартам уместно тоже из центра.

На что нужно обратить внимание при выборе решения IdM
На настоящий момент на рынке представлено очень много решений класса IdM от разных вендоров. Решения очень сильно отличаются по функциональности, так что пред потенциальным покупателем встает нелегкая задача: как выбрать продукт, на какие критерии имеет смысл при этом обращать внимание?

Одним из основных критериев, разумеется, является цена. Разница в цене конкурирующих продуктов может быть велика. Но здесь, как при совершении любой покупки, нужно задать себе вопрос – обладает ли покупаемый продукт функциональностью, достаточной, чтобы закрыть все проблемы, которые, собственно, и побудили заняться выбором решения в области IdM? Да, являясь реалистами, мы понимаем, что больше, чем заложено в бюджете, на покупку решения выделить вряд ли удастся. Но, покупая решения, которое не решает поставленных перед ним задач, мы рискуем просто выбросить наши деньги на ветер, а вместо них приобрести очередное не работающее решение. Возможно, в этой ситуации разумнее не создавать у себя и у руководства иллюзий о том, что проблема решена, а сосредоточиться на том, чтобы в следующем отчетном периоде заложить в бюджет достаточно средств для покупки решения, оптимального с точки зрения соотношения цена/качество.

Ведущие аналитики от Forrester Research считают, что Oracle Identity Manager (OIM) удовлетворяет вышеперечисленным критериям.

Другие подходы при внедрении систем управления правами доступа
Внедрение IdM не является единственно возможным подходом для правильной организации управления учетными записями пользователей и доступом к информации. Так получилось, что, ограниченные объемом статьи, мы вынуждены были оставить без внимательного рассмотрения альтернативные способы управления правами доступа. Но в завершение этого текста хотелось бы кратко остановиться на других решениях. Решение IdM уместно использовать на предприятиях, у которых в силу исторических причин образовалась так называемая «гетерогенная среда», то есть (применительно к нашей теме) много приложений, каждое из которых имеет свое хранилище учетных записей пользователей. Но если мы строим КИС с нуля, то можно обойтись без интеграции «коня и трепетной лани», и попытаться выбрать корпоративные приложения с таким расчетом, чтобы они могли использовать единый каталог для хранения учетных данных пользователей.

Если у интегрируемых приложений есть возможность предоставлять web-доступ к своей функциональности (у большинства современных приложений такая возможность есть), то эти приложения можно защитить с помощью Access Manager. Преимущества этого подхода следующие: мы получаем возможность контролировать доступ к корпоративной информационной системе на уровне ресурсов, у нас появляется единая безопасная точка доступа, можно реализовать web-SSO (Web Single Sign-On, система, обеспечивающая однократную аутентификацию пользователя через web-интерфейс; не путать с e-SSO, Enterprise Single Sign-On, обеспечивающим возможность прозрачного подключения к любым приложениям, в том числе и не обладающими web-интерфейсом). Удобно эту систему использовать в связке с IdM. В качестве примера здесь можно привести решение на основе продуктов Oracle Identity Manager и Oracle Access Manager.

В заключение нужно упомянуть о таком решении, как виртуальный каталог, которое дает возможность отобразить данные из различных источников, таких как LDAP каталоги, базы данных и пр. Виртуальный каталог имеет, как правило, весьма ограниченные средства для хранения истории изменений, так что это не замена полноценной системе управления учетными записями, а, скорее, удобное дополнение. Это решение можно так же рассматривать в качестве единого источника, который могут эффективно использовать приложения вместо того, чтобы обращаться к разрозненным (и, возможно, разнородным) хранилищам учетной информации.

Иван Бакланов,
Ведущий консультант по направлению информационной безопасности, Oracle СНГ

На фоне недавних новостей о возможных региональных дефолтах, спаде промышленного производства, росте безработицы и прочих ужасов настоящей бомбой стали обнародованные минфином итоги по субъектам РФ за первый квартал нынешнего года. В то время как федеральный бюджет показал дефицит в размере 4,5 процента ВВП, консолидированные региональные бюджеты неожиданно для всех продемонстрировали профицит в 2,4 процента ВВП! Что это — игра цифр, случайное влияние рыночной конъюнктуры или кардинальный экономический перелом к лучшему? Означают ли эти цифры, что у регионов сегодня появились, наконец, стимулы к развитию? Как закрепить профицитную тенденцию? Заинтересован ли центр в сильных регионах? На эти вопросы в прямом эфире сайт ответил директор Института реформирования общественных финансов, ведущий научный сотрудник Института системного анализа РАН, заведующий кафедрой государственного регулирования экономики РАНХиГС Владимир Климанов.

В России пора пересмотреть отношения центра и регионов?

— Огромное количество жителей России стремится в московский регион и Санкт-Петербург. Ведь во многих регионах нет работы или оплата настолько мала, что практически не на что жить или очень сложно жить. А в начале года стало известно, что не на что жить и самим регионам — ряд субъектов находится в преддефолтном состоянии. Почему сложилась такая ситуация и продолжается тенденция перекладывания нагрузки и ответственности из центра на места?

— Я соглашусь с вами, что дифференциация российских регионов имеет очень большие значения, показатели, и существенно отличается от той ситуации, которая сложилась во многих развитых странах. Такие диспропорции между столицей и провинцией типичны для стран развивающегося мира. Там есть отдельные регионы и города, уже устремленные в какое-то постиндустриальное будущее, а большинство территорий находится еще в самой отсталой стадии развития.

В развитых странах обычно различия между регионами стираются. Они значительно ниже, чем в нашей стране. Структура нашей экономики во многом завязана на извлечение очень ограниченного круга природных ресурсов, которые капитализируются, дают национальный доход. Основная его часть оседает, естественно, в столичном регионе, где принимаются решения, или в регионах добычи. Поэтому, действительно, складывается ситуация, при которой работа в других регионах если и есть, то она не сопоставима по уровню оплаты со столичным и единичными нефтедобывающими субъектами. Отсюда и проистекает такая естественная миграция населения. Все хотят переехать в Москву, Подмосковье или Санкт-Петербург.

Причина также в некоторых исторически сложившихся в результате в том числе и рыночных преобразований институтах, в правилах, принципах, разного рода структурах. Такая ситуация сложилась не в последние годы, она была и до этого. Но другое дело, что в ходе становления именно рыночных отношений она, действительно, получила дополнительный импульс, стала более болезненной. Что-то надо делать, менять ситуацию. Но что надо конкретно делать — пока больше вопросов, чем ответов. Потому что найти адекватные инструменты для того, чтобы децентрализовать, допустим, финансовые ресурсы по территории, не удается.

Получается, что мы либо должны будем смириться с тем, что у нас возникнут такие внутренние клондайки, которые живут припеваючи, либо оставить систему, при которой ресурсы во многом централизуются, а потом распределяются по местам. Обычно всегда, когда наблюдается большая зависимость благосостояния страны от ограниченного круга ресурсов, концентрация возрастает. Как только государство диверсифицирует экономику, становится менее зависимым, например, от нефти и газа, - различия между регионами сглаживаются.

В советские годы существовал достаточно целенаправленный поток миграции. Он регулировался созданием всесоюзных комсомольских строек, какими-то массовыми переселениями, стимулированием переселения в зону целинных земель, в Сибирь и на Дальний Восток. Поэтому складывалось более оправданное интересами народного хозяйства распределение людей. То есть, это было не в силу естественных причин. В значительной степени играло роль плановое хозяйство. Под действием же рыночных условий все пошло самотеком.

— А почему сейчас, в рыночных условиях, нельзя задействовать отдельные плановые механизмы, инструменты стимулирования наподобие комсомольских строек? Разве это невозможно?

— Ну, это менее реалистично. Потому что все-таки действия разного рода хозяйствующих субъектов практически непредсказуемы, подчиняются совершенно другим законам. Сейчас далеко не все зависит от государства.

— В 90-е годы регионы имели больше полномочий, в их распоряжении было больше финансов. Потом эта вот система была заменена на более централизованную. Чем была вызвана необходимость этой замены?

— Действительно, тогда схема налогового распределения была иной. Она во многом изменилась благодаря появлению новых Налогового кодекса и Бюджетного кодекса, которые вступили в силу с 2000 года. Теперь за каждым уровнем бюджетной системы — федеральным, региональным, несколькими местными -закреплены на долгосрочной основе те или иные доходные источники. Так сложилось, что наиболее такие сладкие доходные источники поступают в федеральный бюджет. Основным видом налогов у нас является налог на добавленную стоимость. Кроме того, в федеральный бюджет поступает большая часть налога на добычу полезных ископаемых. Безусловно, поступают также разного рода таможенные платежи.

Регионам и муниципалитетам остается, действительно, не так уж много. В регион поступает прежде всего налог на прибыль, большей частью он поступает в региональные бюджеты. И налог на доходы физических лиц. В местные бюджеты поступает земельный налог, налог на имущество физических лиц, часть доходов от малого бизнеса. В совокупности все налоги, которые поступают в региональные и местные бюджеты, составляют всего около 30 процентов от доходов государства.

В первой редакции Бюджетного кодекса была 48-я статья, которая заложила принцип "пятьдесят на пятьдесят". Он аналитиками, политиками признавался как истинный принцип построения федеративного государства. Не менее половины доходов в государстве должно поступать в регионы и муниципалитеты. Но на деле никогда в нашей стране такой пропорции не было, все равно всегда была более высокая доля централизуемых доходов. Но в последние годы уровень централизации увеличился. При этом нельзя безусловно сказать, что это плохо и разрушает какие-то основы.

Здесь есть и плюсы, и минусы. Главный минус - регионы и особенно муниципалитеты остаются без достойной для них финансовой основы экономического развития. Поэтому такая централизация все-таки скорее вредит экономическому развитию страны, не стимулирует к проведению более ответственной экономической политики. Выступающие за децентрализацию финансовых ресурсов приводят примеры разных стран с уже устойчивой федеративной системой. Но там государство не несет ответственности перед своими гражданами по целому кругу вопросов. А нам, к тому же, особенно в последнее время, необходимо уделять огромное внимание обеспечению обороноспособности.

Но главный плюс централизации финансовых ресурсов в том, что многие доходные источники по своему происхождению у нас сильно локализованы. То есть, они привязаны либо к месту извлечения природных ресурсов, либо к месту размещения штаб-квартиры компаний, где уже принимается окончательное решение по формированию добавленной стоимости. Поэтому между регионами и так идет борьба за размещение главных офисов крупных компаний. А концентрация налогов от них в центре позволяет несколько сгладить диспропорцию.

Действительно, есть очень много справедливой критики к этой системе, которая, скорее, все-таки внесла негативные моменты для многих бюджетов, хотя и для некоторых послужила позитивом. Но объективно централизация доходов позволяет получить блага от этих доходов не только на отдельной территории, а сразу на территории всей страны в целом. Именно за счет доходов от нефти, газа у нас формируются расходы федерального бюджета, которые идут и на образование, и на жилищно-коммунальное хозяйство, и на инвестиционные проекты…

— Сейчас все-таки правительство пересматривает курс, намеревается диверсифицировать экономику. Чтобы пробудить инициативу, стимулировать региональные и местные власти к развитию производства, не пора ли перераспределить налоги? Не настало ли время качнуть маятник в другую сторону?

— Я не считаю, что наша налоговая система плоха. Она вполне устойчивая. Она естественным образом изменится, например, при изменении объемов добычи тех же нефтегазовых ресурсов. Мне кажется, что нужно, скорее, предпринимать усилия не в части изменения системы налогообложения, а для изменения самой структуры экономики. То есть нам обязательно нужно повышать производительность труда, выводить целый ряд отраслей на инновационные формы производства. В условиях экономических санкций нужно массированно стимулировать импортозамещение, находить новые ниши, которые будут давать налоговую отдачу на места.

В нынешних условиях в выгоде скорее окажутся регионы аграрного производства, юга России. К сожалению, пострадают старопромышленные, особенно узкоспециализированные края, оборонная сфера производства. Но в целом по стране нужно искать какие-то новые формы производства, новые ниши, куда нужно входить экономическим субъектам. Это без сомнения. Нужно увеличивать производительность труда, прежде всего в несырьевых отраслях экономики.

В научной литературе сложились две основные точки зрения по поводу распределения доходов и расходов между двумя уровнями государственной власти: федеральным центром и субъектами федерации. Сторонники одной из них полагают, что эффективность в распределении ресурсов лучше всего достигается, в том случае, если право расходовать финансовые средства принадлежит тому уровню власти и управления, который наиболее полно представляет тех, кто выигрывает от этих расходов. По мнению сторонников данной точки зрения, федеральный центр должен нести расходы на общенациональные цели, достижение которых отвечает интересам общества в целом, в остальном в соответствии с принципом субсидиарности ответственность за расходы должны нести субъекты федерации и местные органы власти.

Другой точки зрения придерживаются сторонники централизации. Они считают, что особенно в больших по размерам странах, которые отличаются существенным региональным неравенством в распределении расходов и доходов, способность субъектов федерации обеспечить своим жителям определенные блага будет сильно различаться, что ведет к нежелательной миграции, а также, в некоторых случаях, к непрерывному социальному и политическому давлению. Более низкие стандарты предоставления определенных благ могут неблагоприятно повлиять на человеческой капитал и на перспективы долговременного роста экономики). И в этом смысле децентрализация доходов и расходов увеличивает социальные издержки.

Неумеренная децентрализация может создать для федеральной власти трудности в осуществлении курса на макроэкономическую стабилизацию посредством продуманной бюджетной политики. В этой связи представляется особенно важным, чтобы децентрализация проводились осторожно и взвешенно в странах, сталкивающихся с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансом. В таких странах принципиальное значение приобретает жесткое бюджетное ограничение, которому подвергаются субъекты федерации, хотя и в данном случае межбюджетные отношения должны строиться таким образом, чтобы обеспечивался баланс между расходами и доходами.

В пользу определенной централизации финансовых ресурсов и соответствующих полномочий по распоряжению ими говорит и то, что в любом государстве существует определенная совокупность исключительных предметов ведения, которые относятся к компетенции только федеральной власти и реализация которых требует концентрации на федеральном уровне доходов и расходов. Это те блага в широком смысле слова (обороноспособность страны, внутренняя безопасность, защита окружающей среды), которыми пользуется все население страны независимо от места жительства.

Необходимость централизации значительных финансовых ресурсов на уровне федерального центра объясняется и наличием существенных финансово-экономических различий между регионами страны. Отставание одних субъектов федерации от других по уровню жизни ведет к оттоку населения и капиталов из бедных регионов, сужая и без того ограниченную ресурсную базу.

Нельзя абсолютизировать преимущества централизации и недооценивать выгоды децентрализации. 1) в странах, которые не сталкиваются с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансов, разумная децентрализация доходов и расходов более активно вовлекает субъекты федерации в управление макроэкономическими процессами в стране и заставляет их разделять ответственность за достижение общенациональных экономических целей, одновременно разгружая верхний эшелон власти от бремени, которое могут самостоятельно нести сами субъекты федерации. 2) децентрализация вовсе не исключает значительную регулирующую роль федерального центра, который может влиять на децентрализованное представление населению необходимых благ путем определения основ политики в этом направлении, передачи субъектам федерации ресурсов для выравнивания их возможностей в проведении указанной политики, осуществления последующего контроля за использованием трансфертов, качеством услуг, предоставляемых на более низких этажах управления, а также установлением запретов или ограничений на заимствования.

«Разделение доходов и гранты служат в качестве координирующего механизма, который позволяет сочетать децентрализованные расходы с централизованными сборов налогов и перераспределением». По мнению представителей направления, получившего название «федерализм, сохраняющий рынок», «оптимальная децентрализация бюджетной системы может послужить эффективным механизмом формирования рыночной экономики и стимулирования экономического роста».

Билет 13.

Проблемы сочетания централизации и децентрализации.

Проблема централизации или децентрализации является глобальной по своему характеру и по существу является актуальной для любого общества и его политической системы. Тенденция к централизации определяется необходимостью обеспечить внутренне согласованную, целостную и стабильную систему управления, единство принципиальных основ и направлений политики. До сих пор еще ни одно государство как сложноорганизованная система не могла обойтись без централизирующего, координирующего начала. Пренебрежение централизмом означало бы распад политико-правового целого на множество слабо взаимосвязанных и вообще не связанных между собой частей.

В тоже время опасна абсолютизация централизма. Она ведет к бюрократическому окостенению политико-управленческой системы, которая становится невосприимчивой к региональным интересам и социальным инновациям, создает простор для чиновничьего произвола и коррупции.

Наряду с централизацией такой же объективной является тенденция к децентрализации. Невозможно из одного центра решать все практические вопросы, ежедневно возникающие на местах, особенно если страна занимает огромное пространство. Повышение эффективности функционирования всех управленческих структур требует наиболее целесообразного для данного времени и для данных условий распределения функций и полномочий, а значит и ответственности между центром и отдельными регионами.

Децентрализация важна тем, что позволяет приблизить систему управления к населению, лучше учитывать социально - территориальные интересы, точнее корректировать политику с учетом меняющихся условий, развязать инициативу нижестоящих звеньев управления. Децентрализация власти и управления дает возможность установить более гибкую систему регулирования с меньшей бюрократией по сравнению с жестко централизированным управлением. Однако излишний упор на тенденции к децентрализации может привести к ситуации когда упускаются интересы целого и появляется реальная угроза сепаратизма, местничества и анархии. В случае абсолютизации любой из названных тенденций возникают конфликты, порождающие дисфункциональность всей управленческой системы.

Являясь объективно неизбежными, тенденции централизации и децентрализации находятся в противоречивом взаимодействии. Ни одну из них невозможно просто устранить без риска дестабилизации и огромного ущерба для управления. Разрешить противоречие между указанными тенденциями, значит найти наиболее целесообразные для конкретного времени формы их взаимосвязи.

Наиболее оптимальным является такое сочетание централизации и децентрализации, когда обеспечивается единство в главном, в разрешении узловых вопросов политико-управленческой стратегии и разнообразие в конкретике, в приемах и подходах к решению управленческих задач.

В литературе по проблемам федерализма иногда допускается противопоставление централизации и децентрализации.

Централизм необходим, но в определенных границах. Централизация, не сдерживаемая централизацией, может вызывать последствия двоякого рода. Большая степень децентрализации может обеспечить эффективную защиту от внешней агрессии, но она же может вызвать также неодолимое искушение осуществить такую агрессию. Федерализм нельзя отождествлять с децентрализмом. Федерализм немыслим без централизации. Последняя оказывает на федеративное устройство государства положительное воздействие, разгружая федеральный центр от многих функций, которые с большей результативностью могут выполняться субъектами федерации. В частности, при анализе американского федерализма делается вывод, что США нуждаются в передаче власти от перегруженной центральной системы, делая в то же время федеральный механизм более эффективным в политическом и административном отношениях. Однако сама по себе децентрализация в федерации недостаточна для того, чтобы добиться демократии, справедливости и большей эффективности управления. Децентрализация может способствовать достижению этих желаемых целей, но она не обеспечивает их автоматически. Федерализм не означает только централизацию или одну децентрализацию. В реальной жизни федерализм невозможен без централизации и децентрализации одновременно.

Соотношение между двумя указанными тенденциями не бывает раз и навсегда данным и одинаковым для всех федеративных государств. Соответственно бывают неодинаковыми также формы и процессы, посредством которых разные федерации приспосабливаются к меняющемуся соотношению централизации и децентрализации. Если расставить федеративные государства по оси «централизация – децентралиация», то в каждый данный момент они могут находиться в разных точках такой оси. При этом указанные точки расположения со временем могут меняться.

Опыт зарубежных федераций свидетельствует о том, что в разные периоды их истории в зависимости от конкретных обстоятельств выступала на первый план то централизация, то децентрализация.

Централизация, точно также как и децентрализация детерминируются определенной совокупностью факторов, а поскольку набор последних в разных федерациях и на разных этапах развития одной и той же федерации неодинаков, то каждый раз для понимания и объяснения, какая тенденция и почему превалирует в данное время, необходимо обращаться к конкретно-историческим условиям, в которых находиться та или иная федерация. Так, в долговременной перспективе экономические интересы толкают составные части федерации к интеграции и могут потребовать на какое-то время централизации в принятии важнейших экономических решений. В тоже национально-культурные факторы требуют сохранения, если нация хочет выжить, ее особенностей, этнической идентичности, самосохранения национальной культуры, и они тем самым действуют в пользу децентрализации.

В ФРГ тоже имеет место взаимодействие тенденций к централизации и децентрализации. В частности, хотя формальная децентрализация законодательного процесса в пользу земель не может быть осуществлена без конституционных поправок, однако де факто децентрализация может происходить путем самоограничения федерального правительства в области законодательства. Преобладающей же тенденцией в развитии немецкого федерализма в настоящее время считается тенденция к централизации и связано это в первую очередь с интеграцией ФРГ в ЕС.

Тенденция к централизации и соответственно угроза автономии земель проявляется двояко. С одной стороны, именно федеральное правительство, а не земли вовлечены в процесс разработки законодательства ЕС, которое непосредственно применяется в ФРГ. Земли лишены такого прямого включения в законодательный процесс, который неизбежно затрагивает их интересы. С другой стороны и вследствие этого, сферы политики, на которые традиционно распространялась ответственность земель, теперь все более относятся к юрисдикции ЕС. Учитывая все это, земли стремились исправить положение и, в частности, усилить свое влияние на процесс принятия решений в органах ЕС.

Что касается РФ, то в настоящее время вслед за периодом резкой децентрализации маятник качнулся в противоположную сторону – в сторону довольно жесткой централизации. Предпосылки рецентрализации: упадок экономической мобилизации в республиках, финансовая зависимость более чем 2/3 регионов от перераспределения федеральных средств, устрашающий эффект античеченской войны, недостаточная межрегиональная координация интересов против центра и поддержки реформ Путина квалификационным большинством в ГД.

Наиболее оптимальным решением на ближайшую перспективу было бы обеспечение примерного равнодействия обеих тенденций – к централизации и децентрализации. РФ переживает сейчас такое время, когда всякий перекос в сторону централизации или децентрализации опасен риском дестабилизации опасен риском дестабилизации со всеми вытекающими отсюда последствиями. В нынешних условиях федерация как форма государственного устройства является, пожалуй, наиболее адекватным средством сочетания в разных пропорциях централизации и децентрализации в политико-управленческой сфере. Явное и безусловное преобладание одной из них превратило бы саму федерацию в фикцию. В политологической литературе была высказана мысль о разном соотношении централизации и децентрализации в зависимоти от принципа построения федеративного государства. Утверждается, что деление федерации на составные части, образованные по этническому признаку, вызывало необходимость широкой децентрализации, которая очевидно затрагивала гос. устройство, отношения между фед центром и S, распределение предметов ведения и полномочий. Федерации же, которые разделены на составные части, выделенные по территориальному признаку, ограничивались выборочной децентрализацией.

Ведущее значение все же приобретает сфера управления, в которой задействованы в первую очередь федеральные власти или органы государственной власти субъектов федерации. В тех сферах, которые в интересах федерации в целом должны быть отнесены к исключительной компетенции федеральных органов власти, конечно, преобладает централизация. Управление же в сферах, в которых могут прекрасно разобраться сами субъекты федерации без излишнего вмешательства федерального центра, должно быть естественным образом децентрализовано.

Учет обеих тенденций - централизации и децентрализации – является необходимым условием рационального разграничения предметов ведения и полномочий между федерацией и ее субъектами.

Какая модель управления лучше - централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них - он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление - отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

• Административных отделов больше чем нужно.
• Их функции важнее, чем у производственных.
• Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
• Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

1. Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
2. Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
3. Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
4. При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

• Минимизация дублирования функций или мероприятий.
• Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
• Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
• Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно - в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

• При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
• При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное - хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс - типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий - важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

• Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
• Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
• Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное - верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.

Страница
9

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется – демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в свойе жизни и деятельности:

1.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

1.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

Минусы централизации

Относительные недостатки централизованных структур:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

2. Относительно низкая надежность системы.

Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. – Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).

В природных централизованных системах ядро всегда несет в себе наиболее важные поведенческие «гены», определяя «правила игры» других подсистем во внутренней среде системы в целом. Примеров можно привести множество. Сказанное может иметь определенный интерес в связи с материалом в разделе нашего Web-сервера «Архитектура Вселенной».

Плюсы и минусы децентрализованных структур управления

Преимущества сетевых структур

Сетевая структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:

1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).

В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.

Следствие преимуществ сетевой системы:

2.1. Устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.

Минусы децентрализации

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.

Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего (примеров из нашей истории предостаточно), чтобы обосновать свое существование. Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то совей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы "проникает" вовнутрь системы (вспомним, что именно внешняя среда в конечном счете формирует структуру системы) и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.

Актуальная информация